生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)面向的采購(gòu)對(duì)象可分為2大類(lèi)：主料（用于直接生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料）、輔料（MRO——輔助生產(chǎn)的輔料）。合理的采購(gòu)物料，投入生產(chǎn)的流程構(gòu)成一條龐大的采購(gòu)供應(yīng)鏈。
直接投入生產(chǎn)的主料一直是采購(gòu)的著重點(diǎn)！采購(gòu)每天都從高層面管控采購(gòu)供應(yīng)鏈，但在操作中常常會(huì)卡在訂單的枝末環(huán)節(jié)上，這種枝末環(huán)節(jié)耗時(shí)極大，往往導(dǎo)致整體效率降低。主料較為單一，卻也如此難以管理，品類(lèi)多樣價(jià)格難定的輔料（MRO）更加。
訂單其實(shí)是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)基本分子（另一個(gè)是供應(yīng)商），表面上低級(jí)，其實(shí)不然。采購(gòu)和供應(yīng)鏈的問(wèn)題，大多是來(lái)自對(duì)這兩個(gè)分子的處理不妥。其實(shí)業(yè)界人士每天都在做，卻"只緣身在此山中"，整天忙著砍價(jià)、追料，真正能做好、能解決這兩個(gè)層面問(wèn)題的寥寥無(wú)幾。
我們可以?xún)蓚€(gè)三角形詮釋。
采購(gòu)的大多精力花在瑣碎雜務(wù)上（訂單層面、包含繁雜的MRO采購(gòu)），例如下單、跟單、追料、驗(yàn)貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)顧此薄彼，結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時(shí)間，導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事沒(méi)法及時(shí)完成，或者根本就沒(méi)時(shí)間去做。這些重要但不緊急的事，例如供應(yīng)商選擇與總體績(jī)效管理，如果處理不當(dāng)，日后到了訂單層面，就導(dǎo)致更多訂單層面的問(wèn)題，進(jìn)一步蠶食供應(yīng)商管理層面的時(shí)間，形成惡性循環(huán)，結(jié)果是整個(gè)采購(gòu)組織深陷日常運(yùn)作的泥淖。
而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開(kāi)始。供應(yīng)商層面的事情，例如供應(yīng)商評(píng)估、選擇、簽約和績(jī)效管理，一旦理順了、做到位，訂單層的麻煩就相對(duì)少很多，采購(gòu)就有更多的時(shí)間和精力來(lái)處理供應(yīng)商層面的事，從而讓訂單層次的問(wèn)題更少，這樣就走上良性循環(huán)的道路。
從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走：（1）借助信息技術(shù)，自動(dòng)化訂單操作的很多任務(wù)，把資源解放出來(lái)，用于供應(yīng)商管理；（2）把供應(yīng)商管理與訂單操作分離，劃定專(zhuān)門(mén)的資源從事供應(yīng)商管理；（3）外包，簽訂長(zhǎng)期、框架性協(xié)議。這三種方式可相輔相成，并不排斥。
先說(shuō)信息技術(shù)。訂單操作的很多任務(wù)，例如請(qǐng)購(gòu)、下單、核算、付款，都可以自動(dòng)化，讓信息系統(tǒng)來(lái)做。這看上去挺簡(jiǎn)單，但因?yàn)橐|及很多人長(zhǎng)期以來(lái)的工作習(xí)慣，往往需要自上而下的推動(dòng)，周期較長(zhǎng)。單一的主料在執(zhí)行中尚可，但是對(duì)于僅占采購(gòu)總成本16%卻供應(yīng)商繁多、比價(jià)比質(zhì)耗時(shí)極長(zhǎng)的MRO輔料并不能起到好的管控作用。
再說(shuō)兩層分離。兩層分離把供應(yīng)商管理與訂單處理分開(kāi)，在管理層面設(shè)立供應(yīng)商經(jīng)理、商品經(jīng)理、供應(yīng)商工程師等職位，負(fù)責(zé)供應(yīng)商戰(zhàn)略和總體績(jī)效；在操作層設(shè)立采購(gòu)員、質(zhì)檢員、催貨員等職位，專(zhuān)門(mén)從事訂單層面的日程工作。兩層分離在資源上確保有專(zhuān)門(mén)力量來(lái)管理供應(yīng)商，卻會(huì)導(dǎo)致投入的人力成本居高不下，管理匯報(bào)冗長(zhǎng)，銜接繁瑣。
最后說(shuō)框架協(xié)議。這項(xiàng)方案專(zhuān)利于輔料采購(gòu)模式，mro采購(gòu)開(kāi)支非常分散，本來(lái)某個(gè)采購(gòu)項(xiàng)有3個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商就足夠了，結(jié)果有多個(gè)供應(yīng)商在供貨。這意味著采購(gòu)得去管理多個(gè)供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，加大了大管理難度。采購(gòu)額太分散，公司缺乏核心供應(yīng)商，公司對(duì)應(yīng)眾多供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都不是主要客戶(hù)，當(dāng)大范圍的短缺時(shí)，采購(gòu)比價(jià)詢(xún)價(jià)問(wèn)題層出不窮，在質(zhì)量上也引不起供應(yīng)商足夠的重視。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災(zāi)難，是公司資源消耗的無(wú)底洞。這問(wèn)題是所有生產(chǎn)企業(yè)，面臨的困境。通過(guò)與第三方服務(wù)商簽訂框架協(xié)議，可以很好的確定價(jià)格機(jī)制范圍，以及降低未來(lái)一段時(shí)間的年度價(jià)格。
庫(kù)控是一家專(zhuān)業(yè)從事MRO供應(yīng)鏈管理的MRO服務(wù)外包公司，自有MRO工業(yè)品超市和MRO實(shí)體店及供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大支持，為生產(chǎn)企業(yè)提供MRO全方面外包優(yōu)化降本服務(wù)，10年口碑，值得信賴(lài)！
從“正三角”到“倒三角”是個(gè)趨勢(shì)。庫(kù)控讓公司花在戰(zhàn)略性的“大采購(gòu)”上的時(shí)間越來(lái)越多。耗費(fèi)在操作層面的“小采購(gòu)”上的時(shí)間越來(lái)越少。從根本上分流、重點(diǎn)管控采購(gòu)環(huán)節(jié)。
